社区O2O的市场想象空间大，传统的物业公司盈利水平低，且物业公司位于生活服务的“最后一公里”。前几年不受重视的物业管理公司，突然倍受资本市场关注。究竟什么才是物业管理公司的发展出路？我们来谈谈几点冷思考。

1、物业管理公司的成本有可能大幅压缩吗？

物业管理公司的核心成本是人工。工资有刚性，在保证工作热情的情况下给员工减薪可能性很低。于是，不少物业管理公司都在寻求其他控制成本办法。比如，利用智能化设备，提高人工工作效率，减少人工岗位；通过业务外包，降低物业公司人工成本；缩减服务人员或服务时间，以求控制成本。

控制人工成本来提高物业管理公司盈利水平果真可行吗？简单减少服务时间，缩减服务岗位，只会带来物业管理服务品质下降。物业管理服务品质有限度下滑并不会带来公司收入的下滑，反而会造成盈利能力提升的短期假象。这是因为，物业管理服务，存在“有效底线”特征。所谓“有效底线”特征，就是说当物业管理公司的服务品质在某条底线上时，提升品质并不能造成收入的提升。服务品质一定限度内的下降，也不会造成公司业务收入的下降。业主很难稍一不满就更换物业公司或要求降低物业费，因为在国内更换物业公司的法律流程十分复杂。可是一旦物业公司服务品质跌破底线，就不仅会造成物业管理权更替，更可能发生恶性事件，对物业品牌产生巨大冲击。业主要求更换物业公司而不可得，各类日常矛盾就会急剧发酵。所以我们认为，去靠降低服务质量，去挑战业主耐心，去利用物业服务行业的“有效底线”特征谋求短期利益，这不是明智的做法。

通过业务外包的方式去控制人工成本可行吗？业务外包成功的前提，是公司外部有更加优秀、专业和低价的资源。唯有如此，才可能降低成本，提高效率。以物业管理公司的安保服务为例，这真的可以外包吗？中国的保安行业原本就存在，但普通小区的保安工资比不上专职的保安人员，高档小区的保安质量，一般的保安公司又很难满足。外包维修等服务，真的可以降低物业管理公司的成本吗？我们认为，过分外包带来的可能是物业管理公司的空心化，是将责任推诿给第三方。一旦服务的品质降到“有效底线”之下，物业管理公司仍然会承担恶果。

社区智能化确实有可能适当提升物业公司的人均绩效。但是，物业管理的人员工资并不高，其提供的很多服务内容非常繁杂。在这个行业，人工智能是否足够成本相对低廉，令人生疑。自动割草机能全面低成本替代中国的绿化人员么？无人机来配送最后一公里的快递会节约成本吗？社区安防智能监控系统，智能停车系统等，可以一定程度上提升物业管理人员的服务效率，但这些服务的痛点的解决，目前仍严重依赖于人工。

2、物业管理公司扩张的风险在哪里？

物业管理公司扩张成本低，外延式收购机会多。物业管理行业集中度仍然比较低，根据中国指数研究院的统计，百强物业管理企业的平均管理面积为1749万平米。照此推算，百强物业管理企业的总计物业管理面积，尚不到全国物业存量面积的10%（全国存量物业的规模应该超过175亿平米）。而且，物业管理并不是盈利丰厚的行业，2014年，百强物业企业的营业成本率平均也达到了77.71%，很多物业管理公司的生存甚至需要依赖于开发企业的贴补。

而且，收购小物业管理公司，不需要大量的对价，也无需大笔前期资金投入。轻资产属性，使收购物业管理公司看起来就像是将很多小区物业“翻一个牌”。无需大量资本性开支，物业管理公司就有可能不断扩张用户数，而且用户还是频繁和物业管理人员发生联系的活跃客户。

但实际上，这种扩张很可能冲击企业管理体系，造成企业无法维持原来的服务水平。扩张带来的管理难题一旦影响公司品牌，那公司积累的用户数反过来就会成为威胁公司生存的力量。

目前资本市场通常用两个指标去衡量物业管理的用户满意度，第一是物业费的收缴率，第二是第三方评分。我们认为，物业管理服务这种具备“有效底线”特征的服务品种，是不能用物业费收缴率来衡量用户满意度的。只要在有效底线之上的服务，其收缴率多少其实取决于公司催缴用户款项的力度。而在有效底线之下的少量项目，用户已经极为不满，但其对于公司整体物业费收缴率的影响也不大。目前，我们也没有看到令人信服的第三方评分。我们认为，衡量物业管理服务质量和客户满意度，可以考虑参照同质楼盘二手销售溢价率，也可以评估整个公司恶性事件发生率。如果是一个不断扩张但又声名狼藉的物业管理品牌，即便继续服务大量用户，也很难说有什么独特价值。

3、物业管理公司能靠内生努力，发展成社区O2O提供者吗？

O2O，就是线下产品和服务通过线上推广来获得客户资源，而客户又能够通过线上筛选，在线预订，结算来完成线下消费。社区O2O平台区别于独立的垂直服务平台，是指在特定小区里，复合满足居民关于购物，物流，金融，社交，家装，汽车，养老，餐饮等需求的生态圈。

看起来，具备互联网精神的物业公司，似乎最可能成长为社区O2O平台。物业管理公司和消费者日常生活距离最近，对社区的服务需求理解也较为充分，也有不少企业把成为社区O2O平台当作发展方向。物业管理公司的多种经营业务成长性好于传统业务（物业管理）的成长性。物业服务企业已经开始涉足诸如房屋经纪，社区家政等业务领域，并谋求开拓新的业绩增长点。

但我们认为，物业管理公司在开展专项服务时，其核心短板就是专业能力不足。目前中国的物业管理公司，没有哪一项附加专业服务能和垂直平台相比。例如不少物业管理公司开展房屋经纪业务，但这种基于一个或几个小区的房屋中介，在房源数量上可能不够丰富，在线上信息平台的建设方面也落后于主流竞争对手。经过多年尝试，房屋经纪这个行业的主流公司，例如链家地产，的优势仍然明显。房屋经纪这种门槛比较低的行业，物业管理公司尚且无法有效切入，则遑论养老服务这类门槛比较高的行业。每位读者请问自己，虽然我们常常和小区保安打交道，但小区保安推荐的金融产品会比专业的理财顾问更加可靠吗？

物业管理公司有没有可能通过做大用户数量，最后接入各类专业垂直平台，从而立志成为生态圈型的公司呢？

4、物业管理公司依靠积累用户数，能成为社区O2O的生态平台吗？

用户数量要起作用，生态系统要建立起来，至少得有四大前提。

第一是产品和服务的边际成本接近0，或者至少是大幅递减的；第二是用户数量增加对于平台价值提升帮助极大；第三就是接入的产品和服务不可能去平台化，服务的提供者和接受者无法绕开平台存在；第四是平台提供的服务性价比往往比传统模式更高，至少也和传统模式相当。

只有符合这四个特点，“烧钱”积累用户才可能是合情理的，才称得上互联网思维和利用共享经济颠覆传统模式。

专车服务就是一个典型的共享经济颠覆传统模式的领域。Uber服务更多用户，平台本身的边际成本增长很少；专车用户大多倾向于选择司机数量最多的平台，司机数量本身提升平台质量；专车司机和用户两方都很难离开专车平台展开交易；相比传统的出租车业务，专车的服务至少在品质上不差。

利用物业公司作为平台，接入社区O2O服务，四大前提都无法满足。

第一、一定品质的社区服务，随着服务对象增加，其边际成本很难递减。家政，绿化，维修，安保，送餐等行业，不存在大量闲置资源。第二、用户数量增加，并不能对平台价值产生正面影响。我们选择家政服务的平台，只会考虑该平台的人员服务质量是否真的好，和这个平台拥有多少家政服务人员关系并不大。第三、很多社区O2O的环节可以去中介和去平台化。如果有人觉得O2O按摩师服务质量很好，完全可以约定未来每周该按摩师上门一次，如果有人觉得O2O的家政保洁人员素质很高，也完全可能私下订立更加长期的服务合同。Uber炙手可热，但Homejoy却停止了运营。哪怕有一些社区O2O服务平台真的模式成立，物业接入这一平台后，主导权也不会在物业公司手里。第四、除非持续“烧钱”，否则社区O2O提供的服务很难超越传统模式之下服务的质量。

橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。我们认为，物业管理公司可以积累大量用户，但却未必能成为居民生活服务的生态圈。

总而言之，我们认为物业管理行业的人工成本很难压缩，强行压缩的结果往往是降低服务品质。收购小的物业管理公司虽然简便可行，但却很容易伤及物业服务的品质。物业服务是具备“有效底线”特征和“流氓软件”属性的服务，一旦服务品质跌破用户心理底线，就可能酿成诸多恶性事件。物业管理公司的专业服务能力不足，在社区服务的诸多领域很难和垂直平台抗衡。而社区O2O边际成本很难递减，用户数量不提升平台质量，平台用户往往可以脱离平台开展交易，且产品和服务内容未见显著领先于传统模式，这都决定了物业管理公司可以积累大量用户，却很难成为居民生活服务的生态圈，也很难找到全新的盈利模式。

那么物业管理公司的出路在哪里呢？我们认为，其出路不在于盲目扩大管理半径，而在于培养一到两项堪比垂直平台的服务能力；不在于强调用户数量，而在于建立和用户的良性互动，不断减少恶性事件的发生机会，增强用户满意度。